总体感觉，敏捷开发在国内还是属于尝试阶段，国外的月亮还是国外的，再怎么圆来中国我说你是扁的，你还是得扁，关键是你能真正带来多少价值。
晚上吃饭，跟华为的一位管他们项目流程的人交流，说他们华为已经实施敏捷开发2年多了，两级分化相当严重，好的也有，但是比较少。当然这与一个公司的高层重视度与公司文化度还是相关的，华为是经典的传统开发，部门与部门之间分工明细，需求是需求，研发是研发，测试是测试，每个部门都有自己部门的绩效及奋斗目标，所以在国内企业一涉及到跨部门，问题往往就大了。 另一原因就是华为市场太NB，项目往往很多，合同一签，之后的项目的成功与否，就完全不用管了，而敏捷往往要与客户进行长期周旋，密切关注才行！
记得有位咨询师，好像叫熊小川，说了一句话，还是比较有意思，拿出来分享哈，大概意思是这样的，我们的客户经理或者项目经理要从接项目的一开始，就要让客户不爽，让他们麻木，最终一直到项目的结束。他支持这个说法的道理是据以往经验，往往我们客户开始提的需求里面有20%到了项目的结束时，甚至可以不做了，所以我们一开始就应该迭代的做出一些对于客户来说最为重要的一些功能点，小至一个按钮或者一个页面，而且还要不厌其烦的反馈给客户说，“这样行不行？”
为什么要这样呢？因为我们以往的项目基本都是客户主导研发，客户手里貌似拿着一扎钱指着你说，”我要这，我要那，你给我统统都做”,客户经理为了能拿到单说，“行，没问题，这些我们都可以满足”， 做到最后，时间又紧，天天加班，研发的脑热了，啪的一下，老子不干了，到了项目快要结束的时候，客户听到你说项目要失败，客户估计都要发疯了，别说再给钱，为什么呢？因为到现在为止，你没有给他们一点点价值，哪怕是一个小小的功能块。“让客户不爽”应该项目一开始说清楚，我们一步一步给你们做，捡最重要的点，虽然此时的你没有让客户爽到，但是作为一项目经理来说，这可以让你的项目成功实施奠定一定的基础，让您的客户最终在项目验收的时候爽到！对于公司长远考虑，当然是后者要好！
想办法 让客户、用户参与进来吧，我觉得这是敏捷开发开始的第一步！
说得很好，我们正在努力这样做。
还有一个问题是，国内很多项目的需求是由业务部门而非技术部门提出的，往往极度务虚，很多功能根本不可能实现。这也阻碍了项目的顺利进行